Создание корпоративной культуры: Развитие для компании или общественный протест?

05.09.2018

В наши дни, любая уважающая себя компания, которая стремительно развивается или же уже имеет прочные позиции на рынке, так или иначе, имеет или стремится создать свою уникальную корпоративную культуру.

Что это такое и с чем ее едят?

Само по себе понятие о корпоративной культуре состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Оно включает в себя и стиль поведения, и формат поведения с клиентами, коллегами, насколько проактивны сотрудники, заинтересованы, мотивированы и многое другое.

А если же говорить о ее цели, то ее создание направлено на обеспечение высокой прибыльности фирмы. Это происходит посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для создания определенного уровня лояльности сотрудников к руководству и воспитания у работников отношения к предприятию, как к своему дому.

Корпоративная культура режим «по умолчанию»

Довольно не часто, при создании компании, можно наблюдать что учредитель уделяет достаточное внимание этому вопросу на этапе ее «зарождения», а выстраивает все на основании своих убеждений ведения бизнес процессов и личностных взаимосвязях. Набираются новые сотрудники, появляются коммуникации внутри компании и создается так называемый костяк. Вокруг него нарастают ценности, философия, легенды и мифы, создаются свои герои, вырабатываются нормы поведения и социально-психологический климат.

Зачастую такие компании имеют наиболее сильную корпоративную культуру, в отличии от компаний, где ее внушают каждому сотруднику, за несоблюдение которой угрожают увольнением. В таком режиме «по умолчанию» преобладают семейные ценности, создается свой корпоративный юмор и традиции, которые как и положено передаются сотрудникам из поколения в поколение. А компании построенные таким образом вырастают и становятся лидерами в своих отраслях.

Разлад механизма и корпоративный клей

Любая компания стремится развиваться и расти. Увеличивать свою прибыль, обороты, выходить на новые рынки и т.д. Увеличение количества работы, прямо пропорционально, равняется увеличению штата сотрудников. В такой момент, даже хорошо отлаженный механизм общения внутри компании, зачастую, дает сбой. ТОП менеджер уже не может выступать в роли постоянного лидера для своих подчиненных, у старого «костяка» появляются новые обязанности, приходят новые сотрудники, которые не успевают так быстро влиться в существующие устои и появляются конфликты. В этот момент появляется тот самый приглашенный «супер-герой», призванный создать новый ценностный уклад внутри и эффектный облик снаружи, разложить все по полочкам, сложить все кусочки пазла и плотно проклеить швы. Дамы и господа, на арене приглашенный HR…

Бунт на корабле

Казалось бы, нужно просто нанять специалиста из сферы управления, чтобы он запустил, наладил и привел все в порядок. Но не все так просто! Зачастую, в условиях изменений происходит отсутствие достаточной информированности о их причинах. В 90% случаев это ведет к конфликтам между управляющим и линейным персоналом. Сотрудники проработавшие длительное время не доверяют и не принимают изменение ценностей и устоев, в которых они привыкли существовать. Новый персонал, в свою очередь, попадает под взрывную волну от более опытных коллег с одной и нового режима управления с другой. Складывается разрыв в понимании целесообразности новшеств и изменений, который пытается внести менеджер по управлению персоналом и самими работниками. Незнание порождает страхи, но не освобождает от ответственности.

Уроки плавания

В такие моменты тотального разлада может существовать всего два варианта развития событий. Первый, при котором руководство принимает решение плыть в одиночку, а свою команду оставить под чутким руководством тренера по плаванию. И в большинстве случаев, подобная политика управления ведет к усилению разрыва понимания между начальством и персоналом. После, теряется взаимопонимание, а цели компании начинают идти вразрез с видением управленцев. В результате, компания медленно начинает тонуть.

И существует второй вариант, при котором, руководитель быстро ориентируется и не дает моей команде затеряться в нейтральных водах. Не будет плыть в сторону своих успехов, а покажет своей команде, что готов плыть с ними наравне. Дает им понимание причин, по которым нужно внедрять изменения и развиваться дальше.

Плыть вместе или поодиночке решает каждый сам.

© Анастасия Мозговая